Kiekviename blogyje yra ir gero. Krizėje taip pat. Tai ne paradoksas, bet paprasčiausia realybė. Krizė padės apsivalyti nuo vos vegetuojančių įmonių, neduodančių nieko gero nei rinkai, nei jų darbuotojams.
Kitoms įmonėms krizė yra puiki galimybė susiimti ir susitvarkyti taip, kad ne tik nekiltų pavojaus išlikti, bet kad dar labiau sustiprėtų. Šiuolaikines įmones kamuoja daug blogybių, tačiau visos jos yra vienaip ar kitaip susijusios su netikusia verslo vadyba.
Galima išskirti tris pagrindines (bent jau dažniausiai sutinkamas) priežastis, nulemiančias verslo nesėkmę.
Pirmoji jų – įmonės ilgalaikės veiklos programos neturėjimas. Būtina, kad kiekvienas vadovas turėtų vadovaujamo verslo viziją, koks jis turi būti po penkerių ar, dar geriau, po dešimties metų. Dabar taip pat būtina susikurti viziją bent dvejiems metams. Ji gali skirtis nuo tos, kurią turėjote anksčiau.
Antroji verslo nesėkmės priežastis – perdėtas nepasitikėjimas savimi, savo vykdoma veikla. Taip dažniausiai atsitinka tuomet, kai trūksta kokybiškos informacijos apie įmonėje ir jos padaliniuose vykstančius procesus.
Daugelis vadovų paprasčiausiai bijo pažinti savo verslą, nes vaizdas gali būti blogesnis už nujaučiamą. Tuomet vengiama iš esmės spręsti susikaupusias problemas, bijant, kad iš jų kils dar didesnių. Taip gyvenama ne realybėje, bet paprasčiausiose iliuzijose: praeities vertinimais ir ateities vizijomis.
Trečioji verslo nesėkmių priežastis – elementarus įmonės vadybos aparato tingumas. Pernelyg dažnai vadovai sako: „Norėčiau padaryti tą ir tą, pakeisti tai ir tai“, tačiau realiai nesiimama jokių konkrečių veiksmų, kad „tą ir aną“ įgyvendintų. O „norėčiau“ reiškia ne ką kita, kaip tik tai, kad to, ko norima, tiesiog nėra, ir pasąmonė tai tvirtai užfiksuoja, priimdama, kaip esamybę.
Taip ir vargstama neprisiverčiant imtis reikiamų veiksmų esamoms problemoms išspręsti. Tokiu atveju dažnai surandami įvairiausi juokingi savo tvirto neveiklumo pateisinimai, kuriuos galima suvesti į „niekas mūsų neparklupdys: kaip gulėjome, taip ir gulėsime!“.
Vienintelė tikra išeitis mūsų verslininkams ir vadovams – realizuoti laisvąją rinka savo įmonėje. Tai daug kam gali skambėti paradoksaliai – juk jau bene dvi dešimtis metų gyvename laisvojoje rinkoje, – tačiau įsigilinus nieko šiame teiginyje keisto nėra. Nors valstybėje iš tikrųjų pereita nuo komandinės ekonomikos prie laisvosios rinkos santykių, daugelyje įmonių tuo nė nekvepia.
Norint pasiekti gerų rezultatų veikloje, būtina išlaisvinti joje dirbančius žmones ir motyvuoti juos tinkamai dirbti, kad jie siektų geresnių rezultatų ne ujami, bet patys. Dėl to reikia, kad sutaptų darbuotojų ir įmonės interesai. Bet taip ir turi būti, nes darbuotojai ir įmonė – vieni kitų buvimo sąlyga.
Beje, žmogaus apskritai negalima priversti daryti to, ko jis nenori, o daugumos įmonių vadybos sistemos – grynai hierarchinės, pagrįstos prievartos mechanizmu. Netgi patriarchalinės! O tai visiškai neatitinka laisvosios rinkos sampratos. Pastarajai reikalingos matricinės vadybos sistemos, kur būtų nustatyti vadybos ir ekonominiai ryšiai tarp visų įmonės padalinių bei darbuotojų. Tuomet vadovai pagaliau pradės ne valdyti žmones, bet vadovauti verslui. Suprantama, tai įgyvendinti reikia mokėti.
Norint išbristi iš svarbiausios – vadybos – krizės būtina įsisąmoninti ir pradėti taikyti dvi pagrindines taisyklės.
Pirmoji jų – kiekvienam įmonės darbuotojui, net ir užimančiam žemiausias pareigas, turi būti nurodyta labai aiški atsakomybė už jo atliekamus darbus ir už tam tikras lėšas. Nėra jokios prasmės „ganyti“ darbuotojus, nuolat tikrinant, ar jie dirba tai, ką turi dirbti.
Kol taip besielgiantys vadovai vaikšto paskui vieną ar du blogai dirbančius darbuotojus, kiti tuo metu gali apskritai nedirbti, nes nėra kam jų gainioti.
Antroji būtina sėkmingos vadybos taisyklė – kiekvienam darbuotojui, kuriam pavestos kokios nors pareigos, turi būti suteiktos ir galimybės vykdyti tas pareigas – reikiamos laisvės bei teisės, kad jie galėtų tinkamai vykdyti pavestas užduotis. Tai įgyvendinus, iš esmės pasikeičia visa įmonės veiklos kultūra.
Daugelyje įmonių įprasta, kad, kai su kokiu nors pavestu darbu nesusitvarko vienas darbuotojas, ilgai nesvarstant jam į pagalbą paskiriamas antras, jei su darbu nesusitvarko dviese – dar vienas.
Tuomet – jau skyrius, o jam reikalingas vadovas. Dažnoje įmonėje be jokio reikalo prikurta daugybė vadovų ir vadoviukų etatų, nekalbant jau apie jų pavaduotojus. Tai vis hierarchinio vadybos modelio rezultatas.
Vadybos mokslas teigia, kad vadovas geriausiai gali vadovauti 3–4 pavaldiniams. Bet tai nereiškia, kad keliolika darbuotojų turinčioje įmonėje vadovui reikalingi dar du ar trys pavaduotojai.
Išeitis – horizontalios („plokščios“) vadybos sistemos įgyvendinimas, kai kiekvienas įmonės darbuotojas kontroliuoja kitą, o kiekvienas kitas stengiasi sąžiningai atlikti jam patikėtą darbą. Juk visi įmonės darbuotojai yra susiję tarpusavyje, ir kiekvieno veikla turi būti kito darbuotojo naudingo darbo sąlyga. Tai įgyvendinti leidžia šiuolaikinės vadybos ir lėšų apskaitos sistemos, galinčios įvertinti kiekvieno darbuotojo atliktus darbus ir jų naudingumą įmonei.
Itin svarbu, kad būtų visiškai aišku, kuris darbuotojas atsako už kokius darbus, nes vadyboje nieko nėra blogiau, kaip formali atsakomybė. Tuo tikslu įmonėse sudaromi atsakomybės centrai. Jiems nustatomos konkrečios užduotys ir numatoma aiški atsakomybė už šių užduočių įvykdymą.
Geriausių rezultatų pasiekiama, kai atsakomybės centrams keliamos sąnaudų didinimo užduotys. Daugelio vadovų neprotingai keliamas reikalavimas mažinti visas išlaidas dažnai baigiasi tiesiog pablogėjusia darbų ir produktų kokybe. Nustatant tokius uždavinius labai svarbu numatyti ir atitinkamą motyvavimą už tų užduočių realizavimą. Priešingu atveju, sistema neduos norimų rezultatų.
Daugelio vadovų taikomas kelių procentų skatinimas už darbuotojo asmeninėmis pastangomis padidintas pajamas ar sumažintas išlaidas (beje, žmogus dažniausiai turi įdėti vienodai pastangų, norėdamas sutaupyti ir 5 000 Lt, ir 50 000 Lt – svarbu, kokius įgaliojimus jis turi) yra simbolinis ir darbuotojo nemotyvuoja, o kartais netgi demotyvuoja.
Iš tikrųjų motyvuoja tik rimtas keliasdešimties procentų skatinimas už darbuotojo iniciatyva pasiektus geresnius veiklos rezultatus. Tuomet gebantys įmonei atnešti papildomą naudą darbuotojai nekurs savo verslų ir nevogs iš įmonės komercinių paslapčių. Kartą darbuotojui sumokėjus reikšmingą sumą, vėliau tų sumų jam mokėti nebereikės, o priemonėmis, kurios leido sumažinti tas lėšas, įmonė naudosis ir ateityje, taip gaudama naudą.
Teisingas atsakomybės centrų išskyrimas kartu su racionalia motyvavimo sistema kardinaliai pakeičia visą įmonės vadybą, o kartu ir jos veiklą. Tokiai sistemai įgyvendinti būtina, kad atsakomybės centrų vadovai ir vadybininkai būtų aprūpinami kokybiška lėšų apskaitos teikiama informacija.
Dar vienas būtinas sėkmingo tokios sistemos funkcionavimo elementas – kiekvienas atsakomybės centras ir kiekvienas jo darbuotojas turi prisiimti kitų įmonės darbuotojų lėšas už iš tų darbuotojų gautus patarnavimus – vidines paslaugas ar produkciją, nes visi padaliniai įmonėje susiję, visi vieni kitiems atlieka tam tikrus darbus ir yra vieni kitų veiklos sąlyga.
Absurdiška, kad įmonei perkant bet kokį mažmožį surašomas atitinkamas pirkimą pagrindžiantis dokumentas, kai įmonės padaliniai vieni kitiems perdavinėja šimtatūkstantines sumas kainuojančius darbus. Tokiu atveju neišnaudojamos didelės lėšų taupymo galimybės.
Tokiu būdu įgyvendinta sistema leidžia ne tik optimizuoti įmonės vadybos procesus, bet ir žymiai sumažina jos veiklos išlaidas – praktika rodo, kad dažnai dėl tokių priemonių įgyvendinimo išlaidos sumažinamos net iki 30 proc. Tad įmonės pelnas padidėja, net ir mažėjant pardavimų apimtims.
Todėl ir 10 proc. ar didesnė infliacija įmonei tampa nepavojinga. Toks vadybos pakėlimas į naują lygmenį leidžia įmonei ne tik atsilaikyti prieš ekonomikos krizę, bet ir toliau sėkmingai vystyti savo veiklą. Tad reikia baigti dejuoti dėl blogėjančių veiklos sąlygų ir pradėti ryžtingai tvarkyti savo veiklą.
Daugelis vadovų paprasčiausiai bijo pažinti savo verslą, nes vaizdas gali būti blogesnis už nujaučiamą. Tuomet vengiama iš esmės spręsti susikaupusias problemas, bijant, kad iš jų kils dar didesnių. Taip gyvenama ne realybėje, bet paprasčiausiose iliuzijose: praeities vertinimais ir ateities vizijomis.
Trečioji verslo nesėkmių priežastis – elementarus įmonės vadybos aparato tingumas. Pernelyg dažnai vadovai sako: „Norėčiau padaryti tą ir tą, pakeisti tai ir tai“, tačiau realiai nesiimama jokių konkrečių veiksmų, kad „tą ir aną“ įgyvendintų. O „norėčiau“ reiškia ne ką kita, kaip tik tai, kad to, ko norima, tiesiog nėra, ir pasąmonė tai tvirtai užfiksuoja, priimdama, kaip esamybę.
Taip ir vargstama neprisiverčiant imtis reikiamų veiksmų esamoms problemoms išspręsti. Tokiu atveju dažnai surandami įvairiausi juokingi savo tvirto neveiklumo pateisinimai, kuriuos galima suvesti į „niekas mūsų neparklupdys: kaip gulėjome, taip ir gulėsime!“.
Vienintelė tikra išeitis mūsų verslininkams ir vadovams – realizuoti laisvąją rinka savo įmonėje. Tai daug kam gali skambėti paradoksaliai – juk jau bene dvi dešimtis metų gyvename laisvojoje rinkoje, – tačiau įsigilinus nieko šiame teiginyje keisto nėra. Nors valstybėje iš tikrųjų pereita nuo komandinės ekonomikos prie laisvosios rinkos santykių, daugelyje įmonių tuo nė nekvepia.
Norint pasiekti gerų rezultatų veikloje, būtina išlaisvinti joje dirbančius žmones ir motyvuoti juos tinkamai dirbti, kad jie siektų geresnių rezultatų ne ujami, bet patys. Dėl to reikia, kad sutaptų darbuotojų ir įmonės interesai. Bet taip ir turi būti, nes darbuotojai ir įmonė – vieni kitų buvimo sąlyga.
Beje, žmogaus apskritai negalima priversti daryti to, ko jis nenori, o daugumos įmonių vadybos sistemos – grynai hierarchinės, pagrįstos prievartos mechanizmu. Netgi patriarchalinės! O tai visiškai neatitinka laisvosios rinkos sampratos. Pastarajai reikalingos matricinės vadybos sistemos, kur būtų nustatyti vadybos ir ekonominiai ryšiai tarp visų įmonės padalinių bei darbuotojų. Tuomet vadovai pagaliau pradės ne valdyti žmones, bet vadovauti verslui. Suprantama, tai įgyvendinti reikia mokėti.
Norint išbristi iš svarbiausios – vadybos – krizės būtina įsisąmoninti ir pradėti taikyti dvi pagrindines taisyklės.
Pirmoji jų – kiekvienam įmonės darbuotojui, net ir užimančiam žemiausias pareigas, turi būti nurodyta labai aiški atsakomybė už jo atliekamus darbus ir už tam tikras lėšas. Nėra jokios prasmės „ganyti“ darbuotojus, nuolat tikrinant, ar jie dirba tai, ką turi dirbti.
Kol taip besielgiantys vadovai vaikšto paskui vieną ar du blogai dirbančius darbuotojus, kiti tuo metu gali apskritai nedirbti, nes nėra kam jų gainioti.
Antroji būtina sėkmingos vadybos taisyklė – kiekvienam darbuotojui, kuriam pavestos kokios nors pareigos, turi būti suteiktos ir galimybės vykdyti tas pareigas – reikiamos laisvės bei teisės, kad jie galėtų tinkamai vykdyti pavestas užduotis. Tai įgyvendinus, iš esmės pasikeičia visa įmonės veiklos kultūra.
Daugelyje įmonių įprasta, kad, kai su kokiu nors pavestu darbu nesusitvarko vienas darbuotojas, ilgai nesvarstant jam į pagalbą paskiriamas antras, jei su darbu nesusitvarko dviese – dar vienas.
Tuomet – jau skyrius, o jam reikalingas vadovas. Dažnoje įmonėje be jokio reikalo prikurta daugybė vadovų ir vadoviukų etatų, nekalbant jau apie jų pavaduotojus. Tai vis hierarchinio vadybos modelio rezultatas.
Vadybos mokslas teigia, kad vadovas geriausiai gali vadovauti 3–4 pavaldiniams. Bet tai nereiškia, kad keliolika darbuotojų turinčioje įmonėje vadovui reikalingi dar du ar trys pavaduotojai.
Išeitis – horizontalios („plokščios“) vadybos sistemos įgyvendinimas, kai kiekvienas įmonės darbuotojas kontroliuoja kitą, o kiekvienas kitas stengiasi sąžiningai atlikti jam patikėtą darbą. Juk visi įmonės darbuotojai yra susiję tarpusavyje, ir kiekvieno veikla turi būti kito darbuotojo naudingo darbo sąlyga. Tai įgyvendinti leidžia šiuolaikinės vadybos ir lėšų apskaitos sistemos, galinčios įvertinti kiekvieno darbuotojo atliktus darbus ir jų naudingumą įmonei.
Itin svarbu, kad būtų visiškai aišku, kuris darbuotojas atsako už kokius darbus, nes vadyboje nieko nėra blogiau, kaip formali atsakomybė. Tuo tikslu įmonėse sudaromi atsakomybės centrai. Jiems nustatomos konkrečios užduotys ir numatoma aiški atsakomybė už šių užduočių įvykdymą.
Geriausių rezultatų pasiekiama, kai atsakomybės centrams keliamos sąnaudų didinimo užduotys. Daugelio vadovų neprotingai keliamas reikalavimas mažinti visas išlaidas dažnai baigiasi tiesiog pablogėjusia darbų ir produktų kokybe. Nustatant tokius uždavinius labai svarbu numatyti ir atitinkamą motyvavimą už tų užduočių realizavimą. Priešingu atveju, sistema neduos norimų rezultatų.
Daugelio vadovų taikomas kelių procentų skatinimas už darbuotojo asmeninėmis pastangomis padidintas pajamas ar sumažintas išlaidas (beje, žmogus dažniausiai turi įdėti vienodai pastangų, norėdamas sutaupyti ir 5 000 Lt, ir 50 000 Lt – svarbu, kokius įgaliojimus jis turi) yra simbolinis ir darbuotojo nemotyvuoja, o kartais netgi demotyvuoja.
Iš tikrųjų motyvuoja tik rimtas keliasdešimties procentų skatinimas už darbuotojo iniciatyva pasiektus geresnius veiklos rezultatus. Tuomet gebantys įmonei atnešti papildomą naudą darbuotojai nekurs savo verslų ir nevogs iš įmonės komercinių paslapčių. Kartą darbuotojui sumokėjus reikšmingą sumą, vėliau tų sumų jam mokėti nebereikės, o priemonėmis, kurios leido sumažinti tas lėšas, įmonė naudosis ir ateityje, taip gaudama naudą.
Teisingas atsakomybės centrų išskyrimas kartu su racionalia motyvavimo sistema kardinaliai pakeičia visą įmonės vadybą, o kartu ir jos veiklą. Tokiai sistemai įgyvendinti būtina, kad atsakomybės centrų vadovai ir vadybininkai būtų aprūpinami kokybiška lėšų apskaitos teikiama informacija.
Dar vienas būtinas sėkmingo tokios sistemos funkcionavimo elementas – kiekvienas atsakomybės centras ir kiekvienas jo darbuotojas turi prisiimti kitų įmonės darbuotojų lėšas už iš tų darbuotojų gautus patarnavimus – vidines paslaugas ar produkciją, nes visi padaliniai įmonėje susiję, visi vieni kitiems atlieka tam tikrus darbus ir yra vieni kitų veiklos sąlyga.
Absurdiška, kad įmonei perkant bet kokį mažmožį surašomas atitinkamas pirkimą pagrindžiantis dokumentas, kai įmonės padaliniai vieni kitiems perdavinėja šimtatūkstantines sumas kainuojančius darbus. Tokiu atveju neišnaudojamos didelės lėšų taupymo galimybės.
Tokiu būdu įgyvendinta sistema leidžia ne tik optimizuoti įmonės vadybos procesus, bet ir žymiai sumažina jos veiklos išlaidas – praktika rodo, kad dažnai dėl tokių priemonių įgyvendinimo išlaidos sumažinamos net iki 30 proc. Tad įmonės pelnas padidėja, net ir mažėjant pardavimų apimtims.
Todėl ir 10 proc. ar didesnė infliacija įmonei tampa nepavojinga. Toks vadybos pakėlimas į naują lygmenį leidžia įmonei ne tik atsilaikyti prieš ekonomikos krizę, bet ir toliau sėkmingai vystyti savo veiklą. Tad reikia baigti dejuoti dėl blogėjančių veiklos sąlygų ir pradėti ryžtingai tvarkyti savo veiklą.
Autorius: Gediminas Kalčinskas
Šaltinis: www.paciolis.lt